摘要：方洪波接任后启动大规模改革，包括精简产品线、裁员和调整代理商体系。近十三年来，方洪波带领美的集团营收翻2倍，从1000亿元出头增至2024年营收逾4000亿元；市值则从不足千亿元，增至当下逾5440亿元。（下文主要数据或观点引用自：AI助手）
在商海浮沉中，美的集团无疑书写了一段传奇。从2012年何享健退休，方洪波接过董事长大旗，到如今美的集团营收翻倍、市值飙升，方洪波带领美的走过了波澜壮阔的十三年。然而，在这位美的“过客”眼中，一切似乎都只是过眼云烟。他谦逊地表示：“我只是一个过客，不需要被任何人记住。”然而，正是这位“过客”，一手主导了美的集团的多次重大变革。
2012年，美的正面临转型的关键期。彼时，集团营收同比下滑23%，净利润和现金流等指标均低于竞争对手格力电器。方洪波接任后，立即启动了大规模改革，精简产品线、裁员、调整代理商体系，每一步都走得坚定而果敢。
十三年间，美的集团营收从1000多亿元增长到4000多亿元，市值更是突破5440亿元大关。方洪波不仅带领美的创造了业绩增长的神话，更与何享健共同谱写了交接班的佳话。如今，他已成为美的集团的第五大股东，身家逾80亿元。
然而，方洪波并未因此居功自傲。他深知，在商海波涛中，唯有不断变革，方能立于不败之地。于是，十三年后，当美的再次面临转型的十字路口时，方洪波再次挺身而出，操刀了新一轮的重大变革。
这次，美的的目标是强化对终端市场的把控力，实现从传统批发思维向现代零售思维的彻底转变。为此，美的整合了冰箱、洗衣机、厨房电器等品类的全通路业务，将分销与代理业务下沉至区县层级，大力推进DTC（Direct-to-Consumer，直接面向消费者）改革。
DTC模式的核心在于“去中间化”，通过简化渠道层级、强化厂家对终端的直接掌控，压缩中间环节成本。然而，这一过程严重触动了传统经销商的固有利益。美的的此次架构调整进一步压缩了传统渠道经销商的生存空间，核心网点直营化趋势明显，经销商运营范围持续缩减。
变革的阵痛随之显现。众多家电经销商正遭遇多重经营挑战：用户触达困难、价格缺乏优势、能力建设滞后。在美的DTC模式的加速推进下，经销商的生存空间被不断挤压。他们面临双重压力：一方面需通过多销货才能获得提成和返点；另一方面又需应对美的不断优化的代理商、分销商及运营商体系。
在此背景下，经销商开始各寻出路。有的转向线上批发平台拿货，利用不同渠道的价格差降低成本；有的则因完成销量目标无望，选择“炒货”求生。然而，这些行为都伴随着极高的风险，稍有不慎便可能面临制造商的惩罚甚至终止合作。
对于美的而言，DTC变革无疑是一场深刻的自我革命。它意味着美的要打破传统的渠道体系，重新构建与消费者的直接关系。这一过程中，美的不仅要面对来自经销商的阻力和挑战，更要不断提升自身的数字化能力和运营效率。
然而，正如方洪波所言：“内核就是效率最重要。”美的深知，在激烈的市场竞争中，唯有不断提升效率、降低成本、优化体验，方能赢得消费者的青睐和市场的认可。因此，尽管变革伴随着阵痛和挑战，但美的依然坚定地走在DTC改革的道路上。